להחזיק מורכבות – לבחור כיוון
השליחות של מש״י, הערכים בהם היא דוגלת והמבנה שלה כעמותה, מייצרים באופן טבעי מתחים רבים. המפגש בין שאיפות גבוהות ומטרות נעלות, לבין משאבים מוגבלים וגורמים מרובים – הופך את עבודת הניהול למרחב של הכרעה מתמשכת בין החזון למציאות, בין הערכי לפרקטי. אבל איך עושים את זה בפועל? איך יודעים על מה כדאי לוותר ועל מה נכון להיאבק? איך מקבלים החלטות כשיש כל כך הרבה קולות, צרכים ומסגרות שצריך להתחשב בהם? ומה המקום של חזון או תקווה בתוך מערכת שיקולים מורכבת? עם סיום השנה, ביקשנו ממנהלות מש״י לעצור לרגע מהמרוץ ולפתוח צוהר פנימי לאופן שבו החלטות מתקבלות, קונפליקטים מוכרעים ותובנות נולדות – ולתת לנו הצצה לתהליכים הניהוליים שמובילים, מלווים ומנתבים כל אחד ואחת מאיתנו בעבודת השטח.רשת עדינה של איזונים
הנשיא וראש הממשלה לשעבר, שמעון פרס ז״ל, אמר שלהנהיג זה לא לחלק פקודות ״אלא להושיב את עצמך על כיסא המציאות ולשאול את השאלות הנוקבות ביותר״. שאלות שלדברי המנהלות שלנו, נעוצות בראש ובראשונה במתח המתמיד ובצורך העקבי
למצוא איזון בתוך רשת עדינה של צרכים ומטרות. ״בין חינוך לשיקום, בין תלמידים להורים ולצוות, בין יעדים לבין היכולת להכיל״, כפי שניסחה זאת שולי פרבשטיין, מנהלת ביה״ס בירושלים.
מציאת האיזון דורשת מהמנהלות להתעמת עם שאלות קשות – מי ירוויח מההחלטה? מי עלול להיפגע ממנה? על מה אנחנו מוכנים להתפשר? – שכן, בפרקטיקה, למצוא את האיזון אומר שלא כולם יהיו שבעי רצון. "אני מוצאת את עצמי הרבה פעמים מתלבטת בין הצרכים של הצוות לבין הצרכים של ההורים״, משתפת אלישבע רוטנברג, מנהלת מש״י בגיל הרך, ״לפעמים אני צריכה לקבל החלטות שלא מיטיבות עם הצוות אבל להורים הן משמעותיות – ולהיפך״.
״ההתלבטויות נובעות בדרך כלל מהמציאות המורכבת של התלמידים שלנו״, מוסיפה יהודית בראון, מנהלת ישיבת ״בינת דניאלי״, ״היא מחייבת איזון בין ערכי הליבה שלנו, המשאבים האנושיים והכספיים, התפקוד/היכולות של התלמיד ומידת היכולת להתאמות סביבתיות״.
מערכת מורכבת של גורמים ושיקולים
הצורך לאזן בין מתחים מובנים, מכתיבה מציאות של ניהול סיכונים ״כל הזמן״, אומרת אלישבע, ״איזה השלכות יהיו לכל החלטה, מה יהיו המשמעויות בשטח״. רותי מסלטי, מנהלת בית הספר בבני ברק, מדגישה את כובד האחריות שמתלווה לתהליך הזה. ״החשש העיקרי שמלווה אותי הוא אחריותי כלפי כולם – שהתהליך יצליח, שהצוות לא ישחק, שהתלמידים לא יפגעו. אני גם שואלת את עצמי האם נוכל להחזיק את זה לאורך זמן, האם אנחנו ערוכים מספיק, והאם הציפייה לא גדולה מדי ביחס למה שבאמת אפשרי?״ ומוסיפה שהיא תמיד בודקת קודם כל מהו הצורך שמוביל את היוזמה – ״האם זה מענה למשהו ממשי, לפער שזיהינו בשטח, או רק רעיון נחמד?״ ושלא פחות מזה, חשוב להגדיר יעדים ולבחון מה עומד לרשותנו, ״מי השותפים, מה המשאבים, האם יש תמיכה מספקת״.
אבל ניהול הסיכונים הוא לא רק תהליך פרקטי של איזון בין מטרה לאמצעים. תמיד, ואולי במרחב כמו מש״י במיוחד, הוא מכריח אותנו להתעמת עם שאלות ערכיות, לזכור את החזון אליו אנחנו מחויבים ולשמור על תקווה ואמונה. אבל מה מקומם של החזון והתקווה בתהליך קבלת ההחלטות?
המנוע, המצפן – והיעד
מנהלים רבים, במיוחד כאלו הפועלים לעבר מטרות חברתיות וערכיות, רואים בחזון מעין מצפן שמכוון את תהליכי קבלת ההחלטות שלהם. ״בתוכניות שמטרתן מכוונת לערכי הליבה שלנו״, אומרת יהודית, ״אעשה כל מאמץ להשגת משאבים ואף אעשה וויתורים
במקום אחר כדי לאפשר להן להתקיים״. היא מציינת כדוגמה פרויקטים שמקדמים חוויה ישיבתית תואמת תרבות וגיל, ומציינת שלהשקפתה ההישגים הרגשיים שמלווים אותן הם בסיס מהותי לכל עבודה בהמשך.
עם זאת, חזון הוא גם נקודת המוצא וגם היעד, גם המצפן וגם המנוע. "כשהכול נראה מורכב – אני מדמיינת איך זה ייראה כשהתהליך יצליח״, אומרת רותי, ״הדמיון הזה נותן לי אומץ להמשיך גם כשהדרך קשה. אם אין תקווה – אין תנועה, ולכן אני תמיד משאירה מקום לחלום בתוך כל טבלה ונוהל.״ אלישבע מוסיפה שלתקווה תפקיד משמעותי כשהדברים נראים בלתי אפשריים או בלתי פתירים, והיא מאפשרת הסתכלות ״מפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן״ שמספקת לבסוף פרופורציות. או כמו שהלן קלר אמרה, ״תקווה רואה את הבלתי נראה, מרגישה את הבלתי מוחשי ומשיגה את הבלתי אפשרי.״
״כדי להנהיג, עליך קודם כל ללמוד להקשיב״ (היזם ריצ'רד ברנסון)
יחד עם כל האמור, קבלת החלטה ניהולית – ורבת השלכות – אינה מסתכמת בחזון ברור או אפילו ביכולת לנתב בתוך מערכת עדינה של שיקולים ואיזונים. ״מבחינה אנושית, חשוב לבחון איך הדברים יתקבלו בשטח, למי שאין את היכולת לראות את כל מערך השיקולים הרחב״, אומרת שולי.
ואכן, כל המנהלות תיארו את קבלת ההחלטות כתהליך שלא רק שאינו מתקיים בוואקום של חדר המנהלת, אלא חי ונושם מעורבות, שיתוף והקשבה."אני דוגלת בלשמוע את השטח כמה שיותר,״ משתפת אלישבע, ״להקשיב לאנשים שיהיו חלק מהתהליך, לשמוע דעות והסתכלויות שונות. כל דעה מקדמת אותי – גם אם לא אסכים איתה." ולדבריה, יש לכך ערך מוסף וחשוב לא פחות – ״כך את גם יוצרת מצב בו הצוות הוא חלק מהתהליך – וגם יודעת לצפות את התגובות של השטח״.
רותי לוקחת את זה אפילו צעד אחד קדימה ואומרת שהשיח עם הצוות עוזר ״לראות נקודות עיוורות ולשפר לפני שמתחייבים להחלטה״. עם זאת, בעיניה, יש מקום לבצע גם בדיקות מקדימות של ממש ״להריץ יוזמות קטנות ולבדוק תגובות״ כדי לחוש את השטח באמת.
להקשיב לכולם – אבל להכריע בעצמך
הדיון המשותף הוא כלי קריטי, אולם בסופו של יום, תפקידו של המנהל הוא לתת את המילה האחרונה. ״אחרי ששמעתי את כל מה שיש לכל הנוגעים בדבר לומר״, משתפת אלישבע, ״אני אוהבת להחליט בעצמי״. הסופר וזוכה פרס הנובל ג׳ון מקסוול, אמר
שהדבר היחיד שמפריד בין מנהיג לעוקב (follower) הוא היכולת לקבל החלטות. אולם זה לא אומר רק להכריע בין הצרכים והשיקולים השונים – אלא גם להיות מסוגל לקחת את האחריות ולעמוד מאחורי ההחלטה. ״בסופו של דבר, ההכרעה באה כשאני מרגישה שהתמונה התבהרה מספיק״, אומרת רותי, ״ובוחרת כיוון שאני יכולה לעמוד מאחוריו״. גם שולי מדגישה דבר דומה, ואומרת ״חשוב לי להיות שלמה עם ההחלטה בידיעה של סך המרכיבים שלה״.
אבל זה לא עוצר שם. לדברי המנהלות, הדרך בה ההחלטה יורדת לשטח לא פחות חשובה מההכרעה עצמה. ״אני משתדלת לעדכן בצורה מסודרת בהחלטות, שזה לא יבוא מהדלת האחורית״, אומרת אלישבע.
פנים רבות להצלחה
כל תהליך, כל החלטה, שואפים להישג. אבל איך מודדים הצלחה? יהודית מדגישה את חשיבות המעקב תוך כדי תנועה, ״לא לחשוש מעצירות לבחינה ובדיקה, ואם יש צורך – לחשב מסלול מחדש״. עם זאת, היא משקפת את החשיבות בהסתכלות רחבה על מבחן התוצאה, כלומר לא רק לבחון האם המטרה הושגה, אלא גם מה קרה בדרך – ״לעיתים המטרות הושגו, אבל בדרך נגבו מחירים שלא תמיד רוצים לשלם. לפעמים המטרה המוצהרת לא הושגה אך בדרך הושגו מטרות משמעותיות אחרות״.
בהערכת התהליך עצמו, אלישבע אומרת שתהליך טוב הוא כזה המנהל ״לא מתעסק ומדשדש בעניין הרבה זמן״, או כמו שאמר זאת הפילוסוף הסיני, לאו טצה, ״המנהיג האמיתי כמעט שאיננו קיים, וכשעבודתו שלמה אנשיו אומרים – עשינו זאת בעצמנו״.
עם זאת, ואולי דוקא בהתאם, יש תובנות שמגיעות למנהל רק בדיעבד. שולי אומרת שתמיד מרגש אותה לגלות חוזקות של הצוות שצצות דווקא בשל תנאים משתנים או תפניות לא צפויות. על כך מוסיפה אלישבע כי ״הרבה יוזמות טובות דווקא יצאו מאילוצים של מערכת ומהחלטות שהיו נראות פחות טובות באותו הזמן״.
השנקל של מנהלות מש״י
לסיום, שאלנו כל אחת מהמנהלות מה חשוב לה להעביר הלאה – לקולגות, שותפים ומנהלים לעתיד. מגמישות מחשבתית ובהירות ניהולית, דרך החשיבות לבחון כל פרויקט לגופו ולדעת מתי להתייעץ, ועד לתעוזה לחלום ולהאמין בשותפות – אלה הטיפים שלהן:
״לשאול. לשתף. להיות בגובה העיניים. וגם – לדעת להוריד החלטות בצורה ברורה. זה מה שנותן תחושת ביטחון".
״כל תוכנית, כל פרויקט, צריכים להיבחן באופן ספציפי - אין להקיש מילד אחד לשני או מכיתה אחת לאחרת. הנתונים הייחודיים משפיעים ישירות על הצלחת התוכנית או הצורך בה".
״תמיכה של מנהלים בתוך העמותה והתייעצויות, גם אם רק בצמתים המשמעותיים - נתנו לי הרבה כוח במהלכים ובהחלטות".
״תעזו לחלום – אבל תבנו מבנה ברור. תתחילו בקטן, תלמדו מהר, ותאמינו בכוח של שותפות. והכי חשוב – תזכרו שיש בנו הרבה יותר ממה שנדמה כשמתחילים".
בתוך מציאות ניהולית שמורכבת מהכרעות יומיומיות, נראה שמה שמחבר בין המנהלות של מש״י הוא לא השיטה – אלא הרוח. רוח של פתיחות, של דיאלוג – ולצידה, היכולת להחזיק החלטה באחריות מלאה. הן מזכירות לנו שגם כשלא הכול פתיר – הדרך יכולה להיות מכילה, רכה, אמיצה, ובעיקר – אנושית. המדינאי האמריקאי, דאגלס מקארתור, הגדיר מנהיג אמיתי בתור ״אדם עם הביטחון לעמוד לבד, האומץ לקבל החלטות קשות והחמלה הדרושה בכדי להקשיב לצרכים של אחרים״ – ונדמה שיש דברים שאינם משתנים גם בחלוף המאות.
עוד באותו הנושא
כשהסיכוי הופך לסיכון – הקונפליקט במופע הארקנה
מגמת הארקנה של מש״י הוזמנה להתארח בכנס לחינוך מוזיקלי – והצוות זיהה הזדמנות פז לייצוג, הכלה וחוויה מלהיבה. אבל בזמן שההכנות היו בעיצומן, התעוררו דילמות שטרפו את הקלפים וגרמו לצוות לתהות האם הם עשו החלטה נכונה. אז איך מתמודדים עם קונפליקטים משמעותיים תוך כדי תנועה, מתי נכון לעצור ולחשב מסלול מחדש, ומה כולנו יכולים ללמוד מהמקרה הייחודי של הופעת הארקנה? פרק הפודקאסט הראשון של משי!
